Борис Жалило
(МВА, BBA, MSc, ACM)
Системный тренер-консультант
компании Business Solutions,
Старший партнер, Председатель Наблюдательного Совета
Опубликовано: журнал «Отдел кадров» № 3 (43) 02.2001
Рутина очень часто мешает нам поднять голову, посмотреть на все со стороны и понять, тем ли мы занимаемся, и что мы должны делать на самом деле…
Давайте сделаем шаг в сторону от сегодняшних проблем в работе менеджера по персоналу и посмотрим, что нас ожидает завтра – кого-то раньше, кого-то позже. И чем уже сегодня занимаются наши коллеги из самых успешных компаний мира? Каковы сегодняшние тенденции в управлении персоналом?
— Аутсорсинг. Большинство функций управления человеческими ресурсами сегодня во многих компаний выполняются за пределами этих компаний специализированными фирмами, которые занимаются рекрутингом и отбором персонала, адаптацией, обучением и развитием персонала, оценкой исполнения и расчетом заработной платы. Некоторые компании уже пользуются персоналом, взятым в лизинг и специализированных компаний, занимающихся лизингом персонала. В этом случае все вопросы и проблемы, связанные с персоналом, от приема на работу до увольнения, целиком и полностью лежат не на плечах менеджера по персоналу, а на плечах компании, у которой персонал взят в лизинг. Внутренний аутсорсинг службы управления человеческими ресурсами заключается в передаче большой части функций, которые были раньше прерогативой менеджера по персоналу или отдела кадров, линейным менеджерам. Внутренний аутсорсинг сегодня довольно распространен на последних этапах процедуры отбора и адаптации сотрудника, управлении карьерой и развитии сотрудника, планировании персонала, оценке исполнения, мотивации и компенсации работы персонала. Некоторые функции, такие как, например, формирование компенсационного пакета, управление карьерой, профессиональное развитие и даже некоторые аспекты оценки исполнения могут передаваться самому исполнителю – каждому сотруднику компании. Как внешний, так и внутренний аутсорсинг позволяет высвободить львиную долю рабочего времени менеджера по персоналу;
— Автоматизация. Сегодня все меньше документации приходится вести и обрабатывать вручную: для этого есть множество специализированных компьютерных программ. Автоматизация означает значительное облегчение и упрощение работы менеджера по персоналу.
— Бизнес-ориентация функции. Работа менеджера по персоналу сегодня приобретает совершенно новые очертания, перед ней ставятся новые цели и предъявляются новые требования.
Останется ли должность менеджера по персоналу в результате аутсорсинга и автоматизации? Если да, то чем же ему/ей останется заниматься? Опыт зарубежных коллег показывает, что менеджер по персоналу в нашем понимании этой должности доживает последние дни. Или, по крайней мере, годы. У менеджера по персоналу остается одна единственная роль — роль перфоманс-консультанта. Перфоманс- консультант — это внутренний консультант компании, помогающий линейным менеджерам и самим исполнителям выявить проблемы исполнения, ошибки, конфликты, и совместными усилиями найти и устранить их причины.
В функции перфоманс-консультанта обычно входит:
— участие в принятии стратегических решений в компании, поскольку менеджер по персоналу (перфоманс-консультант) — это эксперт, владеющий информацией о самом важном ресурсе компании, необходимом для реализации этих решений — персонале, и знающий все сильные и слабые стороны персонала, а также его скрытые резервы и угрозы;
— увязывание и координация всех действий, направленных на персонал, всех процедур и подсистем управления персонала для достижения их системности, синергии и ориентации на цели и стратегию компании;
— помощь линейным менеджерам в совместном с исполнителями установлении целей работы;
— оперативное выявление проблем исполнения и помощь в их устранении;
— проведение периодических (ежеквартальных или ежегодных встреч) с исполнителем для обсуждения проблем исполнения и совместного определения способов их решения;
— участие в формальных встречах по оценке исполнения линейного менеджера и исполнителя;
— участие в собраниях, совещаниях и прочих подобных мероприятиях на уровне отделов (команд) и уровне компании, в случаях, когда на них обсуждаются важные проблемы, конфликты, планы и т.п.;
— любые консультации в пределах собственной компетенции в случае требования со стороны внутренних клиентов (персонала, менеджеров и т.п.);
— участие в разработке и внедрении любых изменений в компании;
— другие функции, специфические для каждой компании.
Сегодня функция управления человеческими ресурсами перестает быть вторичной, банально обслуживающей ресурсные потребности всех других. Управление человеческими ресурсами становится стратегически важной, бизнес-ориентированной функцией, возможно даже наиболее важной для успеха компании и бизнеса в целом.
Основываясь на материалах IPD — Institute of Personnel and Development, опыте зарубежных и некоторых успешных украинских компаний, материалах семинаров, сегодня можно выдвинуть довольно четкие требования к современному менеджеру по персоналу. Итак, успешные менеджеры человеческих ресурсов:
• Действуют стратегически: они способны воспринять и внедрить стратегию компании с помощью целого ряда инструментов управления персоналом.
• Обеспечивают соответствие всех нововведений и услуг в сфере управления человеческими ресурсами потребностям и приоритетам бизнеса, учитывая потребности работников и других стейкхолдеров.
• Понимают культуру организации и способствуют изменениям, вводя их по необходимости и, действуя как стабилизирующая сила в ситуациях, если изменения разрушительны.
• Учитывают организационные и индивидуальные потребности. С помощью своей базы знаний организационного поведения они понимают, как функционируют организации и факторы, воздействующие на личную мотивацию и исполнение (перфоманс).
• Способны проанализировать и диагностировать потребности организации в персонале, предложить и реализовать необходимые ответные действия.
• Понимают системы, технологии, методы, применяемые в сфере управления человеческими ресурсами.
• Руководствуются ценностями – имеют хорошо развитую систему ценностей и этических норм управления людьми и выполнения своей работы, и согласно этим ценностям, они и оценивают свою работу.
• Бизнес-ориентированы: отлично знают потребности бизнеса как коммерческого, рыночно-ориентированного, доходного предприятия и также хорошо знают, как помочь удовлетворить эти потребности. Они должны показать, что способны внести свой вклад в повышение доходности бизнеса. Кроме того, должны принимать и оценивать все свои решения как инвестиционные, т.е. с точки зрения возврата на инвестицию – возврата затрат на реализацию принятого решения.
• Вовлечены — участвуют в принятии управленческих решений. Они должны быть в курсе происходящего. Возможно, наиболее практичная из всех технологий человеческих ресурсов HRMBWA: HRM by walking around – управление персоналом путем неформального участия в жизни коллектива. Применение этого подхода значит, что они могут определить, что нужно и чего хотят как люди, так и бизнес. Используя свое чутье, они могут определить симптомы проблем и, используя свои навыки диагностики, могут установить причины и найти решения.
• Знают, что для того, чтобы чего-либо добиться, они должны обеспечить вовлечение персонала в принятие решения, сделать принимаемое решение его собственным.
• Хорошие «нетворкеры» — они создают виртуальные сети — «нетворки» и объединяют коллег.
• Тщательно анализируют свои идеи, прежде чем немедленно их внедрять, не встретив интереса со стороны коллег и линейных менеджеров или даже спровоцировать их враждебность.
• Признают, что ничто так не «успешно, как успех». Другими словами, если они хотят ввести какое-либо новшество, при отсутствии строгой необходимости в глобальных действиях, действуют локально. Они могут начать работу в той части организации, где идея поддерживается и, доказав, что это новшество эффективно действует, распространяют его в организации. При успешном выполнении этот подход бывает более эффективным, чем «мировая революция».
• Эффективно «вмешиваются» – используют свои знания потребностей бизнеса и воздействуют на подсистемы бизнеса « в нужном месте и нужное время».
• Убедительны – они убедительно представляют свои предложения, умеют презентовать и «продать» свои предложения так, чтобы стейкхолдеры их считали своими.
• Реалистичны – они признают ситуационный подход, логику фактов и событий. Это значит, что идеи усовершенствований и нововведений тщательно анализируются на соответствие целям, реальным потребностям организации и соответствие ситуации.
• «Продают» идеи менеджменту из практических и, где это возможно, измеримых выгод, получаемых при их осуществлении.
• Предоставляют ненавязчивую помощь, руководство и содействие в реализации нового – не с позиции всезнайки, а с позиции коллеги-соучастника.
Прочтите эти требования еще раз и подумайте, что из этого Вы уже успешно делаете, чему еще нужно учиться, а что даже немыслимо в существующих сегодня на предприятии условиях?
2001, Борис Жалило), чтобы понять, насколько мы сегодня готовы к тому, что ожидает завтра и насколько мы сегодня соответствуем требованиям, предъявляемым компаниями-лидерами к нашим коллегам:Давайте ответим на вопросы импровизированного экспресс-теста (
(Ответьте «да» или «нет» на следующие вопросы)
1. Задаетесь ли Вы вопросом о целях каждый раз, когда что-либо делаете?
2. Знаете ли Вы, как все Ваши решения и действия соотносятся с долгосрочными целями и стратегией компании?
3. Участвуете ли Вы реально в принятии стратегических решений компании?
4. Консультируете ли Вы линейных менеджеров в решении проблем исполнения и конфликтов?
5. Оцениваете ли Вы все решения в сфере управления человеческими ресурсами как инвестиционные — с точки зрения соотношения затрат и выгод?
6. Знаете ли Вы всех своих внутренних клиентов? Имеете ли четкое представление о потребностях каждого? Удовлетворяете ли Вы их? Убеждаетесь ли в удовлетворенности с помощью обратной связи?
7. Используете ли Вы бенчмаркинг (сравнение своих действий и результатов с лидерами) для оптимизации работы Вашей функции и компании в целом?
8. Используете ли Вы нетворкинг в Вашей работе? Есть ли у Вас как минимум 5 коллег-профессионалов, с которыми вы постоянно обмениваетесь информацией?
9. Владеете ли Вы современными инструментами перфоманс менеджмента, управления корпоративной культурой, техникой презентации и другими навыками, требуемыми сегодня от профессионала в сфере управления человеческими ресурсами?
10. Читаете ли Вы постоянно профессиональные журналы, книги, пользуетесь ли Интернетом в профессиональных целях, бываете ли как минимум один раз в год на тренингах?
Если Вы ответили «нет» хотя бы на один вопрос, подумайте о том, что Вы должны сделать уже сегодня, чтобы завтра на этот же вопрос Вы смогли ответить «да».
«Это для меня не актуально! Это фантастическое описание далекого будущего! Это не для Украины!»,- можете подумать Вы и забыть об этой статье. И Вы были бы правы, если бы уже сегодня Ваша компания не была вынуждена конкурировать с мировыми лидерами, продающими подобную Вашей продукцию на украинском рынке. А залогом конкурентоспособности, как известно, является не только хороший товар, но скорее правильная организация работы всех процессов и функций предприятия… В том числе и Вашей… Удачи Вам!
P.S. Автор готов к продолжению диалога.
Вы можете задать интересующие Вас вопросы Борису Жалило
по телефонам (+38 044) 237-6302, (+38 044) 209-8934
или по электронной почте bz@businesssolutions.com.ua
|
